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15 de julio de 2010

La experiencia de gestión judicial en la provincia de Chubut

Sumario: El siguiente artículo se publicó en la edición nº 14 "prisión preventiva" de la Revista Sistemas Judiciales (Publicación semestral del Centro de Estudios de Justicia de las Américas - CEJA -Año 7 - Nº 14, pág. 180). En el mismo se toma como base la experiencia acumulada en el Ministerio Público Fiscal del Poder Judicial de la Provincia del Chubut, República Argentina. Se expuso su contenido en el Congreso Binacional de Derecho Procesal Penal. Argentina – Uruguay, 4, 5 y 6 de noviembre de 2009. Rosario, Santa Fe, Argentina. Organizado por Inecip y Konrad Adenauer Stiftung. Al final del mismo se puede acceder al enlace directo de la publicación online del ejemplar parcialmente extractado.
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Autor: Mario Daniel Corroppoli (*)
 
La reforma Procesal Penal en los Ministerios Públicos Fiscales.
La perspectiva de la administración de casos, el diseño de oficinas fiscales, la práctica de gestión y la tecnología informática aplicada.

Introducción

La gestión de organizaciones es llevada adelante por personas, lo que supone sumar al elemento “racional” las ineludibles emociones y percepciones. Bienvenido sea reconocerlas; en caso contrario estaríamos hablando de máquinas.

El análisis que sigue pretende aportar una perspectiva que contribuya a superar las dificultades que, día a día, se presentan en la gestión de las Oficinas Fiscales del Poder Judicial.

Cualquier diseño organizacional conceptual, como el que se expresará, tiene sentido si le da las razones a la praxis, de manera que supere la simple idoneidad de quienes la llevan adelante, con los fundamentos y el método profesionales que exige.

Signifca que el diseño y las acciones encuentren la congruencia sufciente, de manera tal que el primero le dé el soporte necesario a la práctica cotidiana.

La complejidad de las actividades del Ministerio Público Fiscal del Chubut, desde la puesta en vigencia del Código Procesal Penal (noviembre de 2006), ha estado y está en pleno vigor. Lo seguirá estando, ya que “las organizaciones son una realidad compleja, por los cambios imprevistos en su contexto, la diversidad interna y las consecuencias disfuncionales de las propias decisiones directivas.

Una realidad donde coexisten la razón y la sinrazón, el orden y el desorden, la objetividad y la subjetividad, la competencia y la colaboración”.

El proceso de administración de casos, cuando una reforma procesal penal pasa de un sistema inquisitivo a uno acusatorio, tiene que:

1. Estandarizarse, normalizarse con criterios que permitan racionalizar los recursos humanos y materiales en las ofcinas fscales;

2. Sistematizarse y agilizarse por medios digitalizados;

3. Fortalecerse el área de investigaciones;

4. Alcanzar los mejores criterios para la toma de decisiones; y

5. Ampliar la red de relaciones institucionales.

Mientras se trabaja simultáneamente con todos estos asuntos, surgirán a diario realidades imprevistas, que demandarán soluciones concretas e inmediatas. También, se encontrarán muros difíciles de superar, sobre todo con aquellas prácticas no adecuadas a la lógica procesal acusatoria.

Ello nos muestra que en gestión de organizaciones, estas realidades hacen a la normalidad y hablan de la importancia de caminar con determinación.

Con un norte señalado, con un objetivo que permita anticipar el lugar a llegar y que coincida, cuando  lo alcance, con el que se imagina. No es “magia”; no hay “llave en mano”.

Sumadas las estrategias nos darán el cómo hacerlo. En el MPF del Chubut, la normalización, la estandarización de los procesos de administración de casos, se alcanza a partir de criterios consensuados y el uso de software de gestión, consolidando las ofcinas fiscales a modo de diseño único. Permite la regulación y el control de gestión comparado entre oficinas.

¿qué resultados se buscan?

Inventariar y priorizar los distintos “casos” en curso para enfocar la atención y los esfuerzos según un mix de complejidad y tipo de delito.

Documentar los aprendizajes para la solución de los casos con el fn de establecer las mejores prácticas.

Generar una valiosa base de conocimientos mediante datos relacionados que se vinculan con tres sistemas informáticos:

- Coirón, de gestión de casos en las ofcinas fiscales.
- Luan, de gestión de personas, víctimas y testigos de delitos.
- Preventivo Digital, de gestión de denuncias en la Policía.

Además de dos sistemas externos al MPF:

- Con la ofcina de secuestros, que denominan Centinela
- Con la ofcina judicial, que denominan Skúa, con el fn de alcanzar vínculos digitalizados automáticos entre solicitudes y audiencias, su gestión y resultados.

-Identifcar nuevas competencias clave para fiscales, funcionarios, profesionales y administrativos.

-Buscar permanentemente la unidad de actuación entre el procurador general y sus fiscales generales, a partir de las situaciones emergentes, para atender un contexto complejo en cuanto a criminalidad y evolución del delito.

-Mantener actualizados los lineamientos básicos de organización, a partir de su base en las tecnologías informáticas, que normaliza los procedimientos de administración de casos y personas.

En defnitiva, se trata de identifcar, clasifcar, jerarquizar, abordar y hacer seguimiento a los problemas y los casos que se tratan, al adoptarse un enfoque de resolución de los mismos.

¿Por dónde se empieza?

Como ya se dijo, la perspectiva desde la que se escribe es la organizacional. Si bien es una de tantas visiones/perspectivas, contribuye, junto a ellas, con poner un plus que permite un todo más grande que la suma de cada una.

1. Un código procesal nuevo

Tener la decisión para contar con un código con un nuevo paradigma, el acusatorio. No es poca cosa ni es simplemente ello. Un código nuevo abre una situación de crisis con el statu quo. Obliga a pensar en objetivos y organizarse, salir de lo acostumbrado, preocuparse por la forma y el estilo de planifcación. Sobre todo, no quedarse detenidos en la denominada planifcación estratégica, sino una planifcación de gestión concreta, un plan de acción, una hoja de ruta: pensando antes de actuar para no caer en el “prueba y error”.

Desde lo organizacional, lo más fácil, por ende más común de ver, es manipular la estructura física, los procesos laborales, los procedimientos administrativos. Por ello el siguiente punto, que es más difícil y, además afectado por este primero.

2. Actitud

Cuentan que en una cantera de mármol estaban dos picapedreros haciendo su trabajo. Un viajero se acerca y pregunta a los dos: “¿Qué están haciendo?”  Uno de ellos contesta un poco enojado por la pregunta obvia: “Acá estoy, ¿no ve?, picando piedras”. El otro, muy calmo y preciso en el golpe a un trozo precioso de mármol: “Yo estoy construyendo una catedral”.

Aquí es donde se encuentra el mayor potencial para el cambio: las actitudes y creencias de aquellos que integran los Poderes Judiciales de nuestras provincias, desde los superiores, principalmente, hasta el más pequeño responsable.

3. Convicciones

Que quienes dirijan el cambio estén dispuestos a defender sus convicciones y que sepan de antemano que sus consejos serán controvertidos. Deben tener la autorización para actuar según su criterio, en el marco del objetivo planteado, para que sus propuestas se tomen en serio. Convicción no significa hacer lo que le parece, sino estar persuadido de que depende del equipo todo un MPF. De lo contrario, se sabotearán continuamente las buenas intenciones.

4. Claridad en el rumbo para ganarse a las partes interesadas

Todos los integrantes de una of cina f scal deben saber cómo ir de un punto a otro. Comunicar, comunicar, comunicar. Comunicar, comunicar, comunicar. Se ha pagado un precio caro en los inicios, en lo que respecta a nuestro ámbito, el organizacional, al no hacer conocer hacia dónde se caminaba. Se corre el riesgo de deslegitimar el proceso de cambio; ofende a las personas; consciente o inconscientemente actúan mecanismos que se denominan “saboteadores del cambio”. Es que en esquemas típicos de mando autoritario, de diseños jerárquicos exclusivamente, es un punto a tener en cuenta el que f uya la información para permitir la transformación. La información es poder organizacional que, en la medida que no f uye, queda en alguna persona. No le sirve a ella ni a nadie.

5. Diseño organizacional

Con el objetivo primordial puesto en el desempeño a favor de los ciudadanos, no tanto en el modelo elegido. Con la mirada hacia el afuera, no hacia el adentro. Más adelante se desarrolla el punto.

6. Mejorar el desempeño

El cambio de paradigma en el proceso penal incluye poner el acento en el ciudadano. Si no se logra, si
lo hace por usted, por su propio “ombligo”, no funcionará. Se trata de la inmediatez en la atención de los casos, plazos procesales concretos, evitar burocratismos.

7. Contar con una hoja de ruta

La hoja de ruta nos permite pensar antes de actuar. La improvisación nos hace actuar como simples idóneos en lugar de profesionalmente. La hoja de ruta dará las razones a la práctica, razones al nuevo estilo que se busca.

8. Enfocar los cambios integralmente

Afectará a la estructura de personas y relaciones entre ellas, la infraestructura necesaria; los procesos de trabajo y la conducción/liderazgo de parte de los fiscales, especialmente los jefes y coordinadores de sectores.

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(*)  Licenciado en Administración, en la Universidad de Buenos Aires. Está a cargo de la Ofcina de Planifcación y Control de Gestión en la Procuración General del Ministerio Público Fiscal del Chubut. Es Profesor de Dirección General y del Seminario Aplicado en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco.Integrante del CESDES, Centro Patagónico de Estrategias Sistémicas para el Desarrollo. dcorroppoli@juschubut.gov.ar

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